党建工作

2011年度政研优秀论文

增强执行力对陕焦创建百年基业至关重要

保卫处   高亚龙

执行力是管理学上的一个词语，对它的解释也是仁者见仁智者见智，但总体的可以概括为：在规定的时间内完成规定目标的能力，也就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益的关键。执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种 力 实际上是六种职业执行（做事）技能，对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。越是高层所需要的技能越全面，因此企业高层的执行技能比一般中层的执行技能和普通员工的执行技能更重要，很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工，当然不会得到有效地执行，如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了，在下属执行的过程中进行检查和协助，而下属还是完不成任务的话，只能说把任务没有交代给真正有能力去完成这件事的人或者说他应该找更合适的人来做了，所以执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划（时间规划、完成标准）、有组织（找合适的人干活）、有领导（协助、激励）还有控制。

执行力对个人而言，就是办事的能力；对团队而言，就是战斗力；对企业而言，就是经营能力。

一、执行力对于企业的重要性。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的机体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。陕焦要实现“西部一流的节能环保型企业”这个愿景目标，就必须解决执行力中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力，竞争力。执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业要培养执行力，应把重点放在管理者的身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中，在这个意义上，执行力是企业成败的关键。

美国著名的管理学家杰克韦尔奇说：没有执行力，哪有竞争力。比尔盖茨说：在未来的十年内，我们面临的最大挑战就是执行力。这些都说明企业执行力的重要性，执行力差是企业最大的内耗，不仅会消耗企业大量的人力资源、财力资源，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。人之所以有普通和优秀之分，企业之所以有百年企业和一般企业之分，其真正的原因就是在于执行力，它不仅对一个企业重要，对一个人同样重要，一个有执行力的企业必然是一个成功的企业，因此，执行力是企业的生存之本，发展之纲。

二、我们企业中执行力方面存在的问题剖析：

一是目标不明确，思想不统一。举个简单的例子：就像我们下达的月生产经营计划，单位领导知道、车间主任知道，可未必每位员工知道。再比如奖金，员工会关心的是这月奖金是多少，和上月相比较是多了还是少了，而不会知道奖金是怎样计算出来的，更不会联系到和自己本月完成的产量、质量、安全等各种指标怎样挂钩，因此产量、质量、安全对自己的薪酬到底有怎样的影响就不够明确了，所以干多干少，干好干坏就不是最重要的了，这就直接影响到执行力和执行效果了。

二是执行态度不端正，有令不遵，违章操作，降低标准，有利的抢着干，无利的，躲得远。

三是歪嘴和尚走形式，导致面目全非。

四是制度建立和考核指标不够完善，导致推诿扯皮现象严重。

五是部分流程过于繁杂从而失去有利时机。

六是考核奖惩力度不够及兑现差距很大。

举个案例，在中层干部培训结束后我们在海尔进行了参观学习，对方一条生产线的线长月收入大约是员工的两倍，但同时对线长的要求是比较高的，在这个线上你必须是每个岗位都会操作，遇到各类问题几乎都能处理。我们班长津贴比职工多一百元，个别单位奖金分配带系数除外，如果干不好，一次处罚估计就会超过这个数，假如管理艺术不高，在班员中还落不下好口碑，两头受气，很容易出现班长不想当的现象。假如都想当班长，就和我们评比“优秀员工”一样的积极，说明了大家对这个职位的认同感和重要性。

三、解决这些问题的办法：

企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。 企业行为是组织行为，要形成企业执行力必须理解组织行为的一些特点：组织的成员具备很强的执行力并不意味着整个组织具备强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以小于或远远大于个人执行力的累加，之所以这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成：流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程，包括管理流程和业务流程，技能主要是企业成员的职业执行技能，就是上面提到的个人执行力的构成技能，意愿是指企业员工工作的主动性和热情。怎么理解呢？高效的企业运作流程就好像一条先进的生产线，执行技能强的员工就是生产线上熟练的技工，意愿就是员工的主动性和工作热情。光有先进的生产线没有熟练的技工没法发挥生产线的最大效能，再熟练的技工让他们手工操作赶不上流水线大机器生产，同样的生产线，同样熟练程度的技工，如果一边是热情高涨，一边消极怠工，当然是士气高者胜。所以说流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素，就是企业的执行力铁三角，各边边长越大，三角形面积越大，企业的执行力就越强；相反，如果我们把这个三角形的任意一边朝内移动，三角形的一边长变短，面积也变小，其他两边即使很长也产生不了效用，整体执行力也就下降。

一是要统一思想认识，要通过各种渠道让各层都知道自己的目标任务是什么。

企业的任何目标都有赖于全体员工来实现，没有所有员工的提升，就不可能谈到企业的执行力提升。企业的发展目标是否与员工的切身利益攸关，直接关系到员工在工作中的具体表现，也就是执行力的表现。

如果一个企业的发展和员工的切身利益攸关，那么在企业运转过程中，无论出现什么样的困难，作为利益攸关者之一的员工，会不会带着无所谓，东家不打打西家的思想呢？当然不会！相反就会。比如员工自己的辞职，尤其是重要岗位上的，我认为这是企业的损失，我们花钱花时间培养，而且在我们企业里已经积累了一定的经验，再从我们这里跳槽，当然目前还存在着社会因素，就是就业思想变了，很多新人抱着“先就业再择业”、“骑驴看马”的思想工作的。但从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间他的核心需求是不同的，但是在企业里面，员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利待遇、工作环境、社会保障等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也就是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业文化氛围。以上三点又可以放在一个更大的管理体系里面，那就是建立以人力资源为核心的规范化企业管理体系，对于有一定发展规模的企业来说，建立规范化企业管理体系就一个提升企业运作效率的工程，就是提升企业执行力的过程，或者反过来说，做好了上面三个方面的工作，基本上就建立了以人力资源为核心的规范化企业管理体系。

二是要实行限期工作制，要实行责任追查和倒查制度。

1.要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。
    2、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就一定能干出一番事业。
    3、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

4、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。

在日常工作中，要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
    三是要实行意见反馈机制和闭环检查纠错机制。

执行能力、执行动机、执行态度是执行者的行为能力、意愿和态度，光靠这些特征不足以把事情落实好，还需管理者进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好地把工作落实好。有效控制采取方法如下：

1、事前跟进，发现潜在风险提前给员工预警。

2、事中跟进，在任务进行中发现问题后，寻找解决办法，使员工的工作重新回到正轨上来。

3、事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样错误。

4、授权不授责，大多数管理者的通病是授权又授责，这样导致的结果就是权责不分，职位越高承担的责任越小，做的多就错的多，管理者不做具体的事，永远不出错，被授权的人害怕出错而不停地往下授权，必然没有好的结果。就像一个单位的一把手一样，他永远都没有迟到早退病事假。

5、对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效，如果没有有效的监督，准确的工作定义、选拔、管理和培训这些工作都不可能轻而易举地完成。

6、对那些可能是以前所遗留下的含糊不清的或没有论及的问题，管理者要能给予明确而又清晰有力的说明；然后，他们还要提出对未来的展望，以使将来组织的工作重点能集中到所提出的焦点上来。

四是修订完善制度，对考核指标进行量化并体现“三公”原则（公开、公平、公正）。

考核指标要合理，为避免考核指标不合理，必须避免人为因素干扰，避免人为因素干扰的最佳手段就是将考核指标全部改为定量或半定量的，去除难以评价对错的指标，比如去除主管考评、供应商投诉、团队忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等不好衡量的指标。

五是简化办事流程。

要优化企业管理流程和业务流程，优化的前提是对现有流程的梳理整顿，做到标准化，因为标准化是高效组织行为的重要特征。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物，流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括了岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等，实际上是规范化的内部运作机制。同时流程标准化为企业ERP系统的实施奠定基础，IT管理系统的导入实际上都是对流程的一次优化和重组。

六是奖惩及时兑现考核幅度加大。

考核有效，严格执行奖励与处罚措施，不能姑息。对违反公司规定或操作规定的人员要严格按制度处理，不能流于形式。对表现优异的员工，由部门申请，可以破格调薪或升职。

执行力是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。有人总结了执行力的四十八字真经：认真第一，聪明第二，结果提前，自我后退；锁定目标，专注重复。决心第一；成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。认同文化，统一思想，明确目标，细化方案，强化执行，严格考核，这就是提高执行力的精髓。