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"陕煤发展30题"解放思想大讨论提纲
发布时间：2014-06-23 作者： 点击量：2412 分享到：
陕煤发展30题 解放思想大讨论提纲
一、集团机关
1.关于集团的优劣势分析。面对我国宏观经济下行压力大，众多传统产业产能过剩的局面一时难以改变，新能源、新技术正在引发我国能源结构深刻变化的大环境下，我们集团的优势在哪里，劣势是什么，面临的机会和威胁又有哪些，请运用SWOT工具，对集团的现状进行分析。
2.关于集团的发展战略。就企业的发展战略而言，如果按照积极拓展型、有保有压稳健型和收缩型来划分，你认为，在未来五年内，我们应该选择哪种发展类型，我们集团的发展战略规划是什么，我们的企业定位是什么，我们应该成为一个什么样的企业。
3.关于集团的产业布局。通过十多年的发展，我们集团形成了十二个产业板块和数十个发展方向，产业结构有 泛化 倾向。按照集团目前的经济能力和面临的财务风险（集团资产负债率已经高达80.42%），你认为，集团的各产业该如何布局，主业与各配套产业分别应采取什么样的发展思路。同时谈谈对战略新兴产业应采取什么样的发展思路。
4.关于集团机关的职能定位。最近，杨董事长在5·16讲话中指出，“集团层面要适度简政放权，逐步归位于国有资本投资运营公司，把日常的生产经营管理权，完全下放到成员企业”。结合这个讲话精神，请谈谈集团机关的职能和权责定位。
5.关于集团项目投资建设的管控。近年来，项目投资超估算、超概算、超预算的现象比较严重，而且呈依次递增趋势。你认为，造成这种现象的主要原因是什么，机关部门、基层单位有哪些不足，从集团管控角度讲，你认为有哪些好的措施。
6.关于集团各板块的功能定位。从上海市国资改革20条看，该市将国有企业划分为竞争类企业、功能类企业和公共服务类企业三大类。从集团的实际经营看，我们可细分为竞争类企业、功能类企业、共享平台类企业和公共服务类企业。你认为，集团的各产业板块分别归属于哪类企业。如果从成本中心、费用中心、利润中心角度来划分，你认为，集团各产业板块分别归属哪个类别。
7.关于企业的层级管理。在2013年集团会计报表合并中，共纳入合并企业284户。其中，总部及二级子企业62户，三级子企业143户，四级子企业65户，五级子企业14户。管理机构的多层与庞杂，无疑造成了冗员，增加了管理成本。从其他省份国企改革的经验看，大型企业集团应加强三级次以下企业管控。你认为，集团在压缩企业管理层级方面，应采取哪些措施。
8.关于用工及薪酬管理。从集团人力资源统计报表看，2013年末，集团用工总量为19.29万人。其中，在册职工为13.75万人，劳务派遣用工为1.38万人，工程外委3.32万人，返聘及其他用工0.84万人。面对“人员多”和“用工荒”共存的局面，你认为，我们如何有效盘活现有人力资本。
党的十八届三中全会《决定》指出，“要深化企业内部管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的制度改革。”实际上从去年下半年开始，集团便提出要引入“全社会行业平均收入”的概念，对各板块的工资发放标准进行调控，使各板块的工资水平和本行业的收入水平相适应。你认为，集团在薪酬管理中还应从哪些方面予以加强。
9.关于企业文化。在集团发展初期，为了尊重不同产业、不同企业个性差异，我们提出了“一体多元、和而不同”的企业文化建设方针。这是为了保证不同企业间相互认同、政令顺通、人心归一。一方面集团各产业板块经过了多年磨合，另一方面，集团面临的发展形势和管控方式发生了深刻变化，我们原有的企业文化建设方针及理念体系是否还能引领企业发展，应作如何改进和调整。
10.关于引用外来成果与自主创新实践。近年来，集团在机构改革方案设计、管理模式设计、软课题研究等方面，大多采取委托第三方完成。如果从投入与产出的经济性来分析，我们如何来评价为提升管理水平或者为拓展发展方向所付出的成本与我们最后所获得的收益？租梯登峰，借力打力，是任何一个社会经济组织在发展过程中的有益选择，但绝不是唯一选择。在现阶段，大到一个国家、小到一个企业，最终的竞争，还是靠自主创新。在今后的发展中，我们是否需要从经济性的角度去评判引用外来成果？同时，我们应该采取哪些方式来促进集团内部的技术创新和管理创新？
二、板块公司
11.关于各自的现状。结合自己所在行业的发展现状，思考自己的优势在哪里，劣势是什么，面临的机会和威胁又有哪些。请运用SWOT工具，对自身的现状进行分析。
12.关于各自的功能定位。当前，集团对各板块的类别按7个实体产业板块（煤炭、煤化工、钢铁、电力、建筑施工、装备制造、铁路投资）和现代服务（物流运销、物资供应、后勤服务）、科研、金融3个服务共享平台划分。如果按照竞“争类企业、功能类企业、共享平台类企业和公共服务类企业”四大类划分，你们认为，各自应属于哪类企业。在现有的集团《管理纲要》框架下，如果从成本中心、费用中心、利润中心角度来划分，你们认为，各自归属哪个类别，为什么？现有发展状况与所属类别的差异性又有哪些？
13.关于各自未来的发展。你们认为，“十三五”末你们板块资产规模的边界大约会在多少亿元水平？会形成哪些主导产品，各自产能有多大？在产品销售中，集团内部市场与外部市场的比重会占到多少？形成如此的资产规模，资金来源靠什么？板块经济能力和扩张能力是否相适应？
14.关于内部体制机制改革。多年来，集团坚定不移地实施以专业化经营为取向的改革，实际上只完成了第一步。无论是运销、物资、科技、后勤等面向生产的服务平台，还是建筑施工、装备制造等实体产业，只是合并同类项式的简单“归大堆”。目前，我们的改革实际上也到了深水区和攻坚阶段，硬骨头在于专业化融合和管理体制改革。从各自的后续发展看，你们认为，在产业整合的基础上，打破地域界限，细化和推进产业内部业务分工整合，实现各产业由整合到聚合、再到聚变，不断提升发展质量和发展效益方面，应该采取哪些措施？
15.关于自主性。从各板块发展实际出发，从顶层设计方面讲，你们认为需要集团赋予你们哪些权利？同时应当承担哪些责任？需要集团怎样支持，如何利用内部市场等，以便在权责对等中促进板块企业更好发展。
16.关于互补性。“以煤炭为基础，以煤化工为主导，相关多元，互补发展”，是我们集团的产业布局战略。这里的“多元”是与主业相关的多元，多元之间、多元与主业之间，是互补共生的关系。发展多元是为了支撑和做强主业。你们认为，是否需要坚持以市场价格为前提的“互补”，实体企业之间的“互补”与市场的关系该如何处理？服务平台对实体企业之间的支撑该如何实现？
17.关于资产的盘活。近年来我们在快速发展中，出现了负债增速大于资产增速，资产增速大于收入增速的倾向。加之受大环境影响，我们的产品售价跌幅大于成本的降幅，从而导致实物量指标虽持续增长，盈利能力却相对减弱。有效盘活资产，是各板块当前的一项重要任务。2014年工作报告指出，要搭建盘活资产新平台。你们认为，从自身出发，在盘活资产上应采取哪些措施？
18.关于管理层级的压缩。在2013年集团会计报表合并中，共纳入合并企业284户。其中，总部及二级子企业62户，三级子企业143户，四级子企业65户，五级子企业14户。管理机构多重，无疑造成了冗员，增加了管理成本。你们板块的管理层级现状如何，如果要进行层级压缩，措施是什么？难点在哪里？
19.关于交易成本的降低。在现阶段，有这样一种观点，降低交易成本，是企业冲出困境的有效途径，当然这种交易包含购进和卖出。2014年工作报告指出，要创新物流发展商业模式。按照重贸易、轻资产的原则建立“1+N”电子交易服务平台，即建立一个物资采购交易系统和多个产品销售交易系统；形成供应链管理平台；通过招标、拍卖、结算、交割、第三方支付、供应链管理等方式，开展商品贸易与物流服务。从各实体产业板块角度看，你们认为降低交易成本的举措有哪些？在各实体产业板块发展中，集团应该在哪些方面深化改革？
20.关于企业文化建设。结合近期集团公司主要领导的讲话精神，按照着力打造“互补、合作、共赢”的企业文化要求，你们认为如何加强和改进集团的企业文化建设？
三、实体企业
21.关于各自的现状。结合所在行业的发展现状和自身在板块公司的位置，思考自己的优势在哪里，劣势是什么，面临的机会和威胁又有哪些。请运用SWOT工具，对自身的现状进行分析。在产能过剩和行业竞争加剧的形势下，以什么立足，靠什么生存，凭什么发展。
22.关于各自未来的发展。你们认为，“十三五”末你们公司资产规模的边界大约会在多少亿元水平？会形成哪些主导产品，各自产能有多大？在产品销售中，集团内部市场与外部市场的比重会占到多少？形成如此的资产规模，资金来源靠什么？自身经济能力和扩张能力是相向适应？
23.关于信息化建设与管理的深度融合。年初，工作报告指出，要推进信息化与管理的深度融合，并提出了三方面的意见。目前这些工作的进展如何？你们认为，推行这些意见需要在内部做出哪些改革？推行这些意见还有哪些困难？
24.关于新项目。近几年，随着集团的快速发展，各经营实体都有一种大干快上的冲动。但项目投资超估算、超概算、超预算的现象比较严重，而且呈依次递增趋势。从实际运行中看，超支的一个主要原因是，项目的可研报告不细致，许多事项和因素没有考虑充分，以至于让许多“可控因素”演变成了“不可抗力因素”。随后，从经营实体到集团机关，谁也没有责任。最终，项目的美好前景变成了泡影。到底是唯GDP的政绩观在作怪，还是通过上项目来寅吃卯粮，回避现有的困难和矛盾，你们认为，对新上项目的可研论证，应从哪些方面予以加强？
25.关于内部体制机制改革。集团在后续发展中的重中之重是释放改革红利。你们在内部改革方面有哪些想法和措施？
26.关于工程外委。在三级乃至更低级次企业中，经常会出现企业内部的中小工程外委现象。一方面我们的企业人员多，工作量不足，另一方面，却因“用工荒”，实施工程外委。你们认为如何破解这个难题？
27.关于产品结构调整。未来三年内，你们的产品结构调整目标是什么，实现这一目标除了提升生产经营管理水平外，还需要投入多少资金？从机会成本的角度看，这个投资的经济增加值有多大？
28.关于“去杂归核”战略。请谈谈你们对“去杂归核”战略的认识，并你们现有企业中的业务进行归类划分。
29.关于集团的现有管理与考核。你们对集团的现有管理与考核有哪些建议。
30.关于企业文化建设。结合近期集团公司主要领导的讲话精神，今后，在不断深入推进集团企业文化“三统一”（核心理念、视觉识别、企业基本管理制度与员工基本行为规范统一）的基础上，为进一步提升集团文化的管控力和凝聚力，你们认为如何加强和改进集团的企业文化建设？你们在自身的企业文化建设中有哪些？
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