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        目前，集团公司大力开展对标管理，为了尽快扭转企业目前的被动局面，陕焦公司迅速掀起了 对标赶标找差距，达产降耗增效益 的活动热潮，使此项活动成为统一思想认识，改进工作方法，提升管理水平，增强核心竞争力的重要举措。

对标的过程也是审视自我、完善自我的过程，公司结合企业实际，分步实施，多措并举，扎实推进对标管理，着力赶超先进企业。

统一思想，提高认识。面对仍处于低迷的焦化市场，竞争日显激烈，公司内部管理水平的相对滞后和两头在外的市场格局成为制约企业发展的重要难题。因此，公司通过各种会议通报企业经营形势和艰巨任务，客观分析原因，增强全员的危机意识和急迫感。同时，公司党委在全公司范围内自下而上、层层参与开展对标管理讨论活动，全员反思，切合实际地制定本单位对标赶标、节能降耗措施。公司通过宣传标语、橱窗、网站等大力宣传开展对标活动的重要意义，鼓励和引导广大员工在各自岗位的各个环节、各个节点、各个技术领域寻找差距，制定对策，学习先进，赶超先进，使对标管理成为向管理要效益的重要途径。

寻标对标，细化管理。对标，寻标是关键，公司首先成立了对标管理活动领导小组，由公司党政一把手分别担任组长副组长，结合公司实际，以行业平均水平和先进水平为参照，没有行业标准的以初步设计为标准，建立了覆盖公司所有生产负荷、产品产率和主要业务消耗的指标体系，直观清晰地反映指标变化情况。各生产单位不断在对比中找差距，找根源，找解决问题的办法和措施，初步建立了从工艺控制、质量及操作管理到过程消耗的指标体系，明确对标工作的目标及措施。公司不断加强基层单位自主管理水平，向精细化管理要效益，把权利下放到基层、责任人落实到基层，要求各级管理人员加强走动式管理，深入一线，解决实际问题，齐心协力攻克技术难关，进一步提高基层对标赶标、增效节约的主观能动性。

落实责任，细化考核。对标也是细化管理的过程，为了确保对标活动达到实效，公司制定措施，落实责任，细化考核。实行“一精简两压缩”，即在现有基础上精简机构、压缩中层干部和管理人员各10-15%，进一步转变体制，提高工作作风。两大控制指标实行总量调控，任务加码，即总产量要比上年提高20%以上，成本费用比去年降低20%以上，层层分解实施，确保全年扭亏为盈。同时，公司还把对标任务及措施完成情况与中层干部及员工收入双挂钩，即：把对标工作开展情况纳入各单位领导班子年度目标责任的考核内容，与年终奖励挂钩；把主要消耗、费用指标以及原料和产品价格纳入月度生产经营计划和经济责任制考核办法，逐月下达，并严格考核，节奖超罚；把消耗及费用的控制与员工的工资收入挂钩，调动广大员工降耗节约的主动性和积极性。

目前，公司对标管理工作正在有条不紊的开展，各单位找准工作切入点，从思想上引导全员参与，从行动上鼓励科技创新，从管理上深挖内潜。通过对标的全过程，进一步提高对标赶标水平和标准，形成对标赶标的长效机制，使企业尽快实现由传统焦化企业向现代综合化工企业的成功转型。（闵立娟）